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中核集团召开核燃料系统EVA管理研讨会,中国核

时间:2019-11-24 14:24来源:科技之门
据了解,中核集团2013年将根据已经确定的现代企业制度建设、JYK一体化体系建设、安全管理、基建投资与工程管理、采购管理、管理信息化和科技创新等7个重点方面,继续深入开展管

据了解,中核集团2013年将根据已经确定的现代企业制度建设、JYK一体化体系建设、安全管理、基建投资与工程管理、采购管理、管理信息化和科技创新等7个重点方面,继续深入开展管理提升工作,强基固本,持续提升集团管理水平和盈利能力。 来源:中核网

“中国核电JYK考核与集团公司的思路一脉相承。” 中国核电负责JYK工作的企管部负责人表示。当然,“一脉相承”并不意味对集团考核项目的照本宣科,对标国际一流的发展愿景,也促使中国核电在追求卓越的道路上“要走得更远”。

2010年,中核集团按照国资委要求,在成员单位实行工效联动的EVA考核机制。面对新的考核机制,各成员单位全面加强预算管理,严格控制成本,调整优化体制机制,进一步推行精细化管理,认真应对新的考核机制。与此同时积极开展内部研讨和培训,多层次、多渠道宣贯EVA管理理念,组织开展诊断分析工作,分析未来EVA管理的重点,并积极向中核集团公司反映EVA考核存在的问题。

三、管理基础不断夯实。不少基层单位在管理提升方面的先进做法收效明显。八二一厂以加强退役治理项目管理为提升重点,通过流程再造、全员竞聘,理顺管理机制,大大提高了项目管理水平,项目攻坚取得新进展,2012年退役治理项目各节点均按计划完成,项目预算执行率达95%以上,实现了历史性突破。

为了激励管理改进,实现企业绩效持续提升,中国核电设置卓越绩效奖,重点对机组大修工期、上网电力成本、工程进度等实现提升的项目进行嘉奖。“虽然实现起来有不小的难度,但是每个单位都有获得卓越奖的机会。”该负责人坦言,设置这些看似“无法实现”的目标并非要为难各成员单位,而是希望以此种方式,推动各成员单位工作积极开展。

EVA是经济增加值(Economic Value Added)的英文缩写,是企业业绩度量指标。从算术角度说,EVA等于税后经济利润减去债权和股权资本成本。企业只有税后净利润高于资本成本时才能为股东创造价值。

围绕国资委在2012年初明确的13项重点领域提升工作,中核集团结合实际,分别提出了全面预算管理、成本精益管理、人力资源管理等多方面的管理提升方案。通过一年来持续开展管理提升活动,各个层面均取得突出成绩:一、经营质量不断提高。集团总部加强财务资源占用的源头控制,开展全过程管理和产业链内部EVA成本联动管理,实行EVA动态成本分析,进一步加强成本费用控制;通过分类考核与成本对标管理相结合,形成“总部引领、板块组织、成员单位主导”的成本管理层级,实现全面降本。2012年EVA实现较好增长,成本费用占主营业务收入比重指标保持在军工行业先进水平。

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研讨会上,四○四有限公司和兰州铀浓缩有限公司分别汇报了EVA诊断分析报告。与会人员就如何改善EVA管理进行了探讨,并根据本单位实际情况提出了具体改善措施、建议。会议认为,两家公司的汇报都做了充分准备,各具特色。此次研讨,总体上达到了如何改善EVA管理的目的。来源:中核网

日前,中核集团被国资委授予“2012年度中央企业管理提升活动优秀组织单位”称号,并受到通报表扬。2012年,中核集团以管理提升活动为契机,加快转变思想、深化体制改革,促进管理水平提升,集团总部、板块单位和基层单位“三级联动”,边查边改、强化落实,取得了明显成效。

5月12日2时29分,田湾核电站2号机组历时29.1天完成了第六次换料大修,不仅实现了机组大修工期小于30天,还打破了VVER-1000型核电机组年度大修最短工期32.7天的世界记录。时隔二十余日,6月5日18时28分,中核核电运行管理有限公司三厂1号机组顺利并入华东电网,用时24.7天完成了机组第七次大修。这也是该厂继去年年底创造2号机组第六次大修用时29.4天的最短工期纪录后,再次实现机组大修工期小于30天的目标。

日前,中核集团核燃料系统EVA管理研讨会在四○四召开。中核集团公司财会部、核燃料事业部、四○四有限公司、兰州铀浓缩有限公司的相关人员参加了研讨会。

二、盈利能力不断增强。板块单位狠抓降本增效、开源节流,取得明显成效。中国核电改进大修管理,使大修工期明显缩短,2012年上半年大修时间比全年计划总工期节约20多天,增加发电量3.88亿千瓦时,增加主营收入1.2亿元,增加利润2600万元。燃料公司实施精益库存活动,清理长期积压物资,盘活大量积压资金。地矿系统打造探采一体、内外统筹、统一协调的专业化格局,健全管理体制,大大提升资源获取能力。核技术应用产业理顺管理机制,显著提升经营能力和竞争力,合并收入和利润增长均超过20%。

对于中国核电来说,这是一个历经了“三下两上”的过程,这是一个历经5次“设定内容、修改、总经理会讨论、再修改”的过程,通过层层分解目标,上下绩效联动,中国核电“JYK一体化”雏形初现。

针对今后的EVA管理工作,中核集团要求各成员单位在争取国家相关政策的同时,逐步提高自身的管理水平,从降本增效上下功夫,通过推进全面预算管理,切实提高企业自身管理水平;积极控制防范风险,提高企业效益。

事实上,中国核电的JYK一体化考核并非该负责人讲述的如此简单。对于很多中核集团未纳入考核的项目,诸如优化大修管理、设备可靠性、科普宣传、人力资源管理等内容,均列在中国核电对成员单位的考核之中。

“JYK一体化”管理,最终要指向管理水平的提升。实现这一目标,既要有对中间过程的有效监控,还要对相关问题持续改进。

中国核电拥有14家成员单位。由于每个企业所处的业务发展阶段各不相同,这也决定了中国核电对所属企业的考核不能一概而论。因此,自“JYK一体化”工作启动之日起,中国核电就力求让承接的每一个考核项“脚踏实地”。

“我们的原则是考核目标具体、可评估和可实现。”该负责人坦言,想把集团布置的考核任务百分百地平均下去是不可能的,“按照各单位主要承担的工作职能进行划分,每个单位承担什么,中国核电考核什么。”“同时,我们还根据各单位的工作,设置考核内容,促进各单位工作开展。”该负责人进一步举例说明,针对只涉及经营指标考核的江苏核电有限公司和秦山基地,中国核电考核的重点则偏重经营任务是否完成。对于集团公司考核的ACP1000内容只涉及福清核电有限公司一家,那么中国核电对福清的考核重点则集中在是否达到了集团公司要求。

中国核电作为国有发电企业,经济指标自然成为了中核集团对其考核的重点。这些经济指标包含主营业务收入、EVA、利润等,占据考核任务的90%;余下的10%则主要表现为ACP1000国内示范项目开工建设、提升核电项目建设进度及设备管理能力,核电厂新厂址开发和保护,全面预算管理等内容。

所谓“承上”是各板块年度目标要以集团战略规划来引领,所谓“启下”则是要将公司战略目标分解落实。对于肩挑“经营和利润中心”双重重任的中国核电而言,这不仅要成完成集团公司下达的任务,更要带动成员单位推动整个板块的快速发展。正是被赋予了“战略聚焦”内涵,如何做好JYK一体化顶层设计规划,则显得尤为重要。

布局:战略聚集“承上启下”

设计:科学分解“脚踏实地”

步入电力行业竞争发展的时代,中国核能电力股份有限公司(以下简称“中国核电”)不仅在追求机组高运行业绩的征途上,不停地努力,为跻身世界一流核电开发运营商之列,他们更是不断地“追求卓越,超越自我”。 在“JYK一体化”工作方面同样如此。以提升管理为切入点,在目标设定上,追求挑战;在体系支撑上,促成蜕变;在实践行动上,自觉自主——中国核电在JYK一体化的过程中,努力实现的正是一种持续的管理改进。

目标明确了,其实现的过程还需要管理体系的支撑。这一过程关键点在于对已有任务的层层分解,难点在于“如何做到一碗水端平”。

“对可能存在拖期的项目进行预警,对存在严重拖期的项目提出改进建议和现场督办。”

执行:考出效率与活力

8月19日,中国核电JYK考核办法最终出炉,迈出了JYK一体化建设的关键一步。“对于这样一项复杂的工作,第一次做不可能一次圆满,未来也还会遇到许多问题,但是随着工作的持续推进,通过对制度、方法不断地完善、修改,最终会达到预期的效果。”来源:中核网

该负责人提到的,其实这只是中国核电“JYK一体化”运行监控的部分内容。要保证JYK考核最终发挥实效,在中国核电看来,定期跟踪是一部分,更关键的还在于考核结果的兑现。“考核不是用来表扬和批评的,而是真正要和工资、奖金、晋升挂钩,这是颠簸不破的真理,也是JYK考核价值的真正体现。”

“实施以后,员工会更主动关注公司的目标和集团任务,会认真和你讨论每一项任务,主动交流工作中遇到的困难。”但这离中国核电最初的设想还有不小的差距:随着信息化水平的不断提高,中国核电将把JYK逐步融入公司的管理过程中,实现管理水平的持续提升。

“设置绩效考核工作组,每个部门都有工作组成员,工作组定期召开联席会,对成员单位考核完成情况打分评价。”

在难度系数的设置上,“我们取消了难度系数,原因在于中国核电给成员单位的资源配备和工作难度性是一致的。对于工作任务重的单位,配备的资源也是相对较多的,如此平均下来,每个员工承担的工作任务量是差不多的。”

“除了对各单位任务完成过程进行‘实时监控’外,还要求成员单位定期上报执行情况报告,经过总部各部门打分、考核工作组审核后,将考核结果上报总经理办公会审核。”

2012年9月,中核集团公司全面启动JYK一体化体系工作。中国核电也随即开始了“JYK一体化”体系建设之路。“JYK一体化”体系是以计划落实规划,以预算保障计划,以考核督促计划,以奖惩兑现绩效,其核心是通过考核指标量化促进执行力提升和责任落实,出发点在于促进企业追求卓越、提升业绩。

在中国核电看来,“一流”的企业要善于从外部环境预测、内部数据分析着手,适时调整管理思路,只有这样,企业才能葆有奋斗之心、前行之力。

立足企业发展,中国核电在承接了中核集团下达的4项重点任务后,又推荐了3项重点任务:信息化建设、提升福岛整改后核电站的固有安全性以及公司上市工作。“希望通过集团考核和对集团自我承诺结合的方式,以创造更优异的业绩,实现自我挑战。”

其实,对于这样的管理模式,中国核电并不陌生。早在几年前,中国核电就已经建立了自己的绩效管理样板。从单一的绩效管理向计划、考核、预算一体联动跨越,这样的转型对于中国核电并不难,但关键在于如何体现“其所具有的‘承上启下’作用”。

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